Sébastien Tranchant, de Benín a ser el nuevo director de RRHH de la planta de Basauri
Sus principales retos serán la recuperación del espíritu industrial y la construcción de un nuevo modelo organizativo
Quién le iba a decir a Sébastien Tranchant que un día acabaría en Basauri. No podía imaginárselo cuando soñaba con ser director de hospital en su Francia natal. Después de un periodo de prácticas en Benín (África), decidió que esa carrera no era para él, por lo que realizó un Máster en Recursos Humanos (RRHH) con el objetivo de hacerse un hueco en una gran empresa de automoción.
En 2008 se unió a Toyota Motor Manufacturing France y durante 8 años se ocupó de casi todos los puestos de RRHH en esta factoría de 4.000 empleados: HRBP de División, jefe de Legal y Nómina, jefe de Relaciones Sociales, jefe de Selección-Formación-IT RRHH… Su siguiente paso natural no podía ser otro que convertirse en HRBP de fábrica, así que en 2016 llegó a Bridgestone Béthune y en 2019 se trasladó a Bilbao.
Bajo su punto de vista, el principal reto que afronta actualmente es la recuperación del espíritu industrial que se perdió durante la crisis de 2008. Tranchant es positivo y cree que hay que tener confianza en el futuro, aunque reconoce que, después de la crisis, la mayoría de las empresas han dejado el campo libre a ventas y finanzas, que ponen más el foco en el corto y medio plazo, y que algunas compañías de automoción han perdido su alma industrial y su cuota de mercado.
Sin embargo, está convencido de que en Bridgestone existe una visión industrial a nivel europeo gracias a la guía del B-ME y a inversiones de futuro como Milexx. Por ello, se plantea recobrar la confianza de la plantilla y compartir este enfoque para generar de nuevo un alto nivel de Engagement. Más concretamente, en Bilbao ya existe un Work & Development Plan cuya meta es la de construir un colectivo de trabajo unido (cerrando la brecha digital entre White & Blue Collars), involucrado con rigor en el sistema B-ME y con un liderazgo potente al servicio del desarrollo.
Tranchant vislumbra el futuro con operarios que se convertirán poco a poco en Equipment Owner (propietarios) y cuyas competencias irán creciendo, incluyendo tareas de mantenimiento básico. Conjuntamente, los equipos de mantenimiento se transformarán en grupos más focalizados en intervenciones preventivas y de un mayor valor añadido debido a la tecnología del proyecto Smart Factory (Industria 4.0). Además, otro de sus retos será la gestión de la edad en los próximos 5-10 años. Y todo ello ya se está preparando con la negociación del XXVI convenio.
Haciendo autocrítica, Tranchant reconoce que la mayor debilidad de RRHH es su modelo de organización. Por este motivo, se está buscando una estructura perfecta para dar el mejor servicio apoyándose en el B-ME. Afirma que antes no se trabajaba mal, pero de manera más intuitiva, con pocas rutinas y pocos estándares, lo que no favorecía la comprensión de las decisiones, los eventos… Así, este año buscará una nueva definición, documentación y comunicación de los procesos, delegando más la gestión de los equipos en los líderes.
